不当家不知柴米油盐贵，在美国管理过公司的人就知道美国的劳动力成本有多贵。笔者作为律师代理客户参加过一些破产拍卖，知道美国公司很多都是被高昂的行政成本和高管薪资拖垮的。到美国设立分支机构的中国公司，初衷可能是要节省中间环节的成本，可万万没想到有可能因为要负担一个美国领导班子却把整体成本提上去了。有的中国老板考虑到自己人生地不熟，为了开拓市场，认为出点血交交学费也是应该的。但几年以后最终还是吃不消关门了事。其实一开始计划和内控做好就可能不会置于这样的窘境。

 

我有一个精明的中国客户的真实案例可供参考。在美国中城收购了一个濒临倒闭的服装公司。在把公司买下来后，他发现这家美国公司的市场和产品其实做得不错。每年的营业额也不少，但就是不赚钱。这家公司租用了楼顶一层的空间，雇佣了各种设计、销售、行政和管理人员，整层楼除了新老板夫妻两个华裔，其余都是白人。新老板做了一番仔细的分析，发现员工工资和行政成本完全吃掉了公司的利润。于是他做了一个简单的决定，把原有人员裁掉一半，淘汰冗员，只留下了工作能力强的员工，并给留下来的每个人重新分配调整工作职责。公司很快扭亏为盈。而且据说留下来的员工不仅待遇更好，也基本不需要加班加点赶工作。

 

我认识的另外一个中国老板则比较糊涂，被几个美国老油条忽悠一下，觉得开个美国公司买个美国品牌就可以印钞了。于是高薪聘了这几个老油条，并且完全按照所谓“美国诚信原则”来对待这几个高管，听信他们的主意又聘了一堆他们的亲朋戚友做员工。中国老板则做甩手大掌柜，对公司的账目不闻不问。一年下来，公司的货卖不出去，高管的报酬及全家的差旅费吃掉了所有投资。高管的承诺完全不能兑现。中国老板不愿再追加投资，只能关门了事。不仅自己还得向银行负担保责任，也害惨了下游中国的出口商。

 

所以新进入美国的公司应该关注员工和行政成本。一旦形成人浮于事的局面和风气就很难扭转。在薪酬方面，中国老板和美国高管的分歧在于：中国老板希望美国高管的报酬中一大部分和业绩挂钩，而美国高管更多的想拿死工资。其实双方的立场都可以理解，中国老板要风险挂钩，给高管更多的动力。美国高管考虑的是他每个月的房贷怎么付。毕竟一个新公司能有多大利润？最初几年的提成能有多大？

 

其实这个问题可以通过详细的薪酬约定来解决。通过详细的预算报告，如果中国老板能够接受创业前几年的利润现实，那么双方可以制定一个业绩标杆来和高管奖金挂钩。比如说，如果第一年公司实现保本，可以给高管一个固定金额的奖励。如果利润达到一定金额，再给高管一定比例的提成。这样就比简单的利润提成给高管更多的安全感，而且也能实现了同舟共济的奖励机制。在这样的机制下，中国老板可以在谈判中把基本工资适度降低。

 

另外，其他很多岗位如果可以适当外包出去，也可以达到节省费用的目的。比如说财务、销售、仓储等。

 

比薪酬更重要的可能是行政成本，差旅费、活动费、会议费、设计费、娱乐费，以及各种补贴保险，这些账算下来可能比在中国发生的同类费用要大很多。公司在财务上必须形成自己的内控体系才能有效的控制。这里有几点要注意的：

 

1.     运营账户和公司总账户分开

2.     对高管的用款权限详细界定。超过权限必须经公司同意才能用款

3.     各种单据有存档保留的体系，做到费用报销有据可查

4.     对每人每年的费用（如差旅费）等封顶

5.     避免关联交易和任人为亲

6.     不要轻易提供担保，避免公司举借各种显性和隐性的外债

 

因为内控体系的复杂性，所以公司在设定的时候可以和会计师和律师讨论必要性和可行性。美国做公司进入门槛极低，但进去以后机关却不少，千万不要指望能做甩手大掌柜，最后公司垮掉，还莫名其妙摊上一堆债。